第一次訓戰（兩天，每天09:00—17:00）

角

色

認

知

第一章

管理者的角色認知

1. 管理的定義

2. 管理者和非管理者的本質區別

3. 管理者的四項職能

4. 組織需要的三種能力

技術能力、人際能力、概念能力

1. 管理者的三承三啟

承上啟下、承前啟后、承點起面

1. 管理者的三個角色

1．華為對技術型管理者的五大素質要求

2．國際通用的高、中、基層管理者的素質模型

3．技術型管理者如何建立大局觀？

4．管理的科學性、藝術性和實踐性如何體現？

管

理

自

己

第二章

時間與精力管理

1. 時間管理四象限理論

2. 要事第一：做事要有輕重緩急

3. 通過番茄工作法克服干擾

4. 通過精力管理法提高效率

1. 避免成為救火隊友的技巧

2. 華為的韻律法則

第三章

結構化表達技巧

1. 金字塔原理

2. 結構化表達九大技巧

三個商務場景表達訓練

管

理

工

作

第四章

管理者高效工作八步法

1. 把握企業戰略重點

2. 確定部門/團隊目標

3. 做好環境分析

4. 制定部門策略

5. 制定工作項目與進度計劃

6. 協調匹配資源

7. 精細執行

8. 總結復盤

1部門目標如何分解到各個崗位？

2.如何確保計劃的有效執行？

3.如何讓計劃更好的預測變化？

4.工具實操：OGSM分解任務

5：工具實操：PDCA

管

理

員

工

第五章

員工溝通

1. 溝通的概念和過程

2. 如何營造良好溝通氛圍

3. 如何布置任務

4. 如何表揚下屬

5. 如何贊美下屬

1．如何有效與下屬進行績效溝通？

2．如何與刺頭員工溝通？

3．如何與聰明員工溝通？

4．BAT高層如何把產品經理的用戶意識逼出來？

第六章

員工輔導

1. 什么樣的員工需要輔導？

2. 輔導下屬的最佳時機

3. OJT（崗位輔導）五步法

1. 教練輔導GROW四步法

1．華為的技術/業務團隊以師帶徒機制實例

2．騰訊針對某項目組成員教練輔導實例

第七章

員工激勵

1．知識型工作者的四個需求

2．一般激勵理論

“經濟人”與胡蘿卜加大棒式激勵

“社會人”與感情投資式激勵

“自動人”與自我實現式激勵

“復雜人”與情景式激勵

3．團隊激勵的五大系統（愿景、領導、制度、文化、員工）

5．差異化激勵法

1．非物質激勵的六份工資

2．解決員工不愿意接受任務的四個技巧

3：解決內部公平性的技巧

第一次線上輔導（兩周時長，兩位教練）

根據導師的要求完成五個管理工具的模板（五選三），學員必須完成各項演練要求，教練進行批改、反饋和評價，逐個過關。

第二次訓戰（兩天，每天09:00—17:00）

戰

略

力

第一章

領先的戰略規劃工具BLM介紹

1、阻礙企業生存與發展的“三座大山”

2、BLM模型的系統原理

案例研討：BLM模型在華為以及國內其他領先企業的實施實踐

案例研討：為什么BLM模型可以連接“戰略”和“執行”?

第二章：BLM模型戰略規劃核心內容

1、差距分析的兩條路徑

2、戰略意圖是戰略思考的起點

戰略意圖包含的核心內容

2、“市場洞察”決定了戰略思考的深度

五看三定的核心內容和方法工具

• 五看：看行業、看客戶、看對手、看自己、看機會點

• 三定：定戰略控制點、定目標、定策略

3、把創新作為戰略思考的焦點

• 創新包含的五大內容

• 企業創新的三種模式

4、戰略思考要歸結到業務設計中

業務設計包含的九大模塊

5、“執行”與“戰略”的連接點——“關鍵任務”

案例研討：華為對競爭對手的分析

案例研討：優秀業務設計的基本特征

執

行

力

第三章：從戰略解碼到年度經營計劃

1、戰略解碼概述

• 為什么要做戰略解碼和PBC？

• 戰略解碼的設計原則

• 戰略解碼的六個步驟

2、公司層面戰略解碼

• 使命、愿景、目標和戰略

• 公司層面戰略地圖

• 公司層面平衡計分卡

• 公司層面年度重點工作

案例講解：某企業公司級戰略解碼過程

3、一級部門層面戰略解碼及PBC制定

第一步：理解公司戰略（戰略澄清圖、KPI、年度重點工作）

第二步：經驗教訓總結以及外部環境和機會點分析

第三步：制定部門三年路標（業務目標、能力提升路標）

第四步：輸出部門年度KPI指標

第五步：輸出本年度部門重點工作

第六步：制定本年度部門關鍵措施及行動計劃

第七步：部門年度PBC承諾

第八步：困難與求助

案例研討：從戰略解碼到崗位PBC制定

案例研討：如何制定年度經營計劃？

案例研討：如何召開“必勝之戰”誓師大會

第二次線上輔導（兩周時長，兩位教練）

根據導師的要求完成商業模式設計和年度經營計劃（二選一）的模板，學員必須完成各項演練要求，教練進行批改、反饋和評價，逐個過關。

第三次訓戰（兩天，每天09:00—17:00）

組

織

力

第四章

組織變革與創新

1. 組織架構必須支撐公司戰略：企業常見組織架構分析

2. 組織變革的四大原則：組織形式合理、工作效率優先、實質重于形式、適時進行調整

3. 組織創新的四大趨勢

4. 企業組織變革與模式創新的案例分析

案例研討：韓都衣舍基于項目的螞蟻軍團組織

案例研討：海爾張瑞敏提出的指數型組織

案例研討：小米的生態經營與生態型組織

案例研討：華為基于強矩陣的蜂巢式組織

案例研討：溫氏的平臺化+農場主集中分布式組織

第五章

績效管理

1、戰略績效管理的內涵

2、績效指標的制定

3、KPI的設計與分解

4、什么是績效輔導與績效面談

5、績效管理循環

案例研討：某企業在不同發展階段績效考核指標跟隨企業戰略調整的實踐

案例研討：績效重管理而不是重考核

第六章

薪酬福利管理

1、寬帶薪酬認知

2：內部公平性和外部公平性

3、薪酬水平的確定

4、員工福利管理

5、薪酬管理與選人、用人、留人

案例研討：華為分錢的方法論和實踐

案例研討：合伙人制實踐

文

化

力

第七章

企業文化建設

1. 企業文化與企業核心競爭力打造

2、企業文化構建的方法論——知信行體系

• 知：從領導的理念到大家的理念

• 信：從大家的理念到大家的信念

• 行：從大家的信念到大家的行為

3、企業文化建設的四個步驟

• 把脈：調研摸底與診斷

• 造核：理念提升與升華

• 教化：文化宣傳與推進

• 定性：文化結合管理落地

案例研討：某小微企業文化體系建設實踐

案例研討：華為企業文化的分層分類建設實踐

領

導

力

第八章

領導力

1、領導力的本質

2、心智和潛能

3、領導力提升的六項修煉

• 以身作則

• 共啟愿景

• 客戶導向

• 方向領先

• 挑戰現狀

• 使眾人行

案例研討：技術出生的馬化騰領導力如何體現?

案例研討：做雷軍一樣的產品經理

案例研討：華為CC08交換機的成功之道

第三次線上輔導（兩周時長，兩位教練）

根據導師的要求完成組織建設、文化建設、領導力提升方案（三選一）的模板，學員必須完成各項演練要求，教練進行批改、反饋和評價，逐個過關。

成果展示大會（半天，14:00—17:00，可選）

召開成果展示大會，邀請公司相關領導參加。各小組組長和部分組員展示成果、總結匯報，由導師和公司領導點評。