《基業長青——繞開中小企業發展路上的“雷區”》課綱1天

課程對象

企業主及高級管理人員

產業園區各級管理人員

1. 課程收益

• 剖析中小企業在發展中，尤其是轉型升級中最常見的途徑及面臨風險，提供相應解決思路；

• 提出轉型升級過程最關鍵點，最核心要素及提升思路；

1. 課程特色

• 最實用的工具方法；

• 最實戰的落地經驗；

• 最適應時代的思路方法；

1. 課程時間

6小時（1天）

1. 課程內容

基業長青——繞開中小企業發展路上的“雷區”

前言

真實案例：某國家級新區行業內排名第一的本土企業為何在轉型升級的路上連連碰壁？為何高薪引進的職業經理人紛紛折戟沉沙？

思考：

中小企業的終極三問

我是誰？

我從哪里來？

我要到哪里去？

一、中小企業為什么要轉型升級？

思考、討論：

不轉型升級行不行？就做一家“小而美”的企業行不行？能不能基業長青？

為什么中國民營企業的平均壽命只有2.9年？

1．1中小企業目前面臨的困境

• 外需下降，內需不足，訂單壓力凸顯；

• 原材料價格大幅波動；

• 銷售不暢，融資渠道堵塞，資金緊張；

• 人力資源成本持續上升；

• 研發投入與產品創新不足、節能環保責任加重；

• 風險控制能力不足；

1．2未來十年經濟環境

二、轉型失敗企業的共性

2.1轉型戰略不明

2.2團隊認識不同

2.3執行不能到位

2.4客戶大量流失

2.5部門本位主義

2.6公司內耗嚴重

2.7內部管理滯后

2.8企業文化缺失

所有的這些現象背后都指向同一問題……

三、轉型必先安內

安內——提升自身管理水平

3.1六大反思

• 一夜暴富（兔子已經不在那個窩里了）

• 家天下（家族企業有管理學意義上的“原罪”嗎？）

• 成王敗寇（失敗的英雄依然是英雄？）

• 農耕文化（從零和博弈到共贏）

• 價值觀、信仰（究竟是虛無縹緲的口號，還是宋江“替天行道”的欺騙，還是戰無不勝的利器？）

3.2中小企業常見的感到困惑的問題

• 老板特別忙，怎么辦——老板為什么這么忙？之所以忙就是企業沒有完善的管理規則，沒有建立起規范化的管理體系。

• 遇到重要問題時如何決策——是開會研究討論？還是少數服從多數、下級服從上級進行表決？或者是通過一些科學的辦法進行決策？

• 合理組織結構是什么——怎樣建立合理組織結構？

• 集權好？還是放權好——權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真不放心。

• 人力資源開發問題——我企業小，怎樣尋找和留住人才。

• 薪酬管理問題——如何給一個合適的薪酬額度。

• 績效考核問題——如何考核業績。給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業做了什么貢獻，就是如何考核部下的業績，這是績效考核的問題。

3.3企業轉型發展的三個階段

經驗管理——科學管理——現代管理

老老實實地由經驗型向科學型轉軌，在這條道路上沒有捷徑可走，必須把歐美企業所有”泰勒“革命時期的技術基礎及管理基礎夯實，再撒上一把土，再夯實！

3.4轉變思路和理念

企業家作為“領頭羊”，必須革自己的命，盡快完成自身思維模式的轉變：必須系統性思考，要用“從后往前看”的全新方式進行頂層設計。

3.5企業經營的“道、法、術、器”四個層面

商業模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉轉，很難直達山巔；而企業只有以商業模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發現，通往山巔的捷徑隨處可見。企業的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。

四、如何開展頂層設計

4.1企業轉型的先后順序

• 頂層設計是首要步驟

• 企業家轉型是企業轉型的源動力

• 要想提高利潤，首先提高成本

• 樹立員工利益至上的企業理念

• 沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶！

4.2做好戰略規劃

• 專業化

• 品牌化

• 信息化

• 把握好戰略轉型的幾個問題：
    a管理升級是基礎；
    b人力資本是保障；
    c產權結構改革是“瓶頸”；
    d 核心能力建設是關鍵
    e企業文化轉型是核心；

4.3企業文化

落地的企業文化是支撐戰略的絕佳手段

五、常見的6條轉型之路

5.1從外銷到內銷

在外需減少的情況下，以外銷為主的企業正在開拓國內市場，向內銷外銷市場并舉的方式轉型。

5.2從代工到自主品牌

通過建立自主品牌，掌握市場主動權，提高企業盈利能力。

5.3從低端到高端

為了提高產品利潤率和增強產業話語權，企業從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。

5.4從制造到服務

企業開始邁出單純的制造環節，為客戶提供制造加服務的整合解決方案。中國制造業轉型已悄然開始。根據IBM商業研究院的數據，如今在一些歐美主要發達國家制造業中，兼有服務和制造業務的企業已達20%以上，其中美國高達58%，而97.8%的中國制造型企業仍停留在純產品生產加工階段，缺少服務業務。然而，過去幾年中國制造企業不斷擴大生產規模的同時，正在受到產品同質化，利潤率不斷下降，經過數年來嚴峻行業競爭的洗禮，一些低端的制造企業已進入了微利時代。

（案例：海爾海底撈4S店，再到胖東來）

5.5整合產業鏈資源

企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力。

5.6從粗放經營到精細管理

利用現代信息技術實現精細管理，降低成本、提高效率、減少風險。

• 從賺錢導向的企業轉型為愿景使命導向的企業；

• 從利益結盟導向的企業轉型為價值觀導向的企業

• 從做大導向的企業轉型為做強導向的企業；

• 從多元化企業轉型為專家品牌型的企業；

• 從粗放經營型的企業升級為精細化經營型的企業；

• 從舢板捆綁型企業升級為航母型的企業；

• 從大象型企業升級為具敏捷數字神經型的企業。

六、持續創新

6.1（產品、渠道、商業模式）創新

設計創新的商業模式

找到新的業績增長點

重塑品牌定位和價值訴求

案例：榮信文化產業——產品創新，渠道創新

6.2提升人力績效（建立責任體系）

6.3提升對外界反應能力和速度（打造預警體系）

確保領先競爭對手半步